在幼教生存大会公益直播课上，广东省学龄前教育研究院长罗良斌老师分享课题《幼教机构盈利模型调整思考》，与大家聊聊关于幼教机构盈利模型的调整与思考。

很多幼教人更关心的不是如何去盈利，而是如何让自己活下去？活下去是我们当下所面临的，但是让自己活得更加长久、将来活得更好，这就需要对商业模型、盈利模型进行修正与调整。

这段时间大家的心情状态或许可以用这个“乱”字来形容。面临巨额支出与没有任何收入来源的当下，大家可能“乱”得连头绪也没了。但从长远的角度来说，在“乱”中更应该沉静下来去思考。

疫情一方面给了我们一个机会，按下“暂停键”不见得是坏事。这段时间让我们重新梳理自身的经营结构、重新拟定管理系统，从而将更加自如地面对下一次危机。

很多园长都在说等疫情结束开学以后，一切都好了。但我们再去思考一下，重新开学后危机真的解除了吗？真的就能回到从前了吗？

近日，四川、江苏等地的幼儿园零星开园。大家会从中发现，即便开学后我们面临的问题并不能迎刃而解。一方面整个运营成本完全拉开，疫情前我们能够做的节省开支现已不适用；另一方面，家长对于孩子安全入学仍存在顾虑，复学后的入园率并不能够保证。收入回不到从前，那么危机依然存在。

首先我们要当下整个的结构遇到了哪些的问题？在运营过程中，我们将会遇到哪些思考？

 01 

 幼教机构运营困局分析 

第一类是对于新开幼儿园（包含开园三年以内），此前没有盈利意味着当前没有存储；第二类对于处于盈利阶段/继续扩张的民办幼儿园，同样面临着遇到资金的问题。

属于体制内的幼儿园没有过多地受到疫情的影响，其次对于单体盈利点比较高的幼儿园（如国际化幼儿园），运转起来还是相对容易。

我们会发现自身应对危机中的储蓄资金不够，面临房租、员工工资等各类支出依然存在。此次也为我们敲响了一个警钟，未来如何保障我们的财务安全是我们必须要考量的。

▍生源危机

正式复课后，一方面公办园的增多，部分生源将会转到公办；另一方面生源会被潜在的宣导员牵走，我们将会面临生源流失的问题。

▍人力危机

往公办园转移。疫情后，公办园需要大量的优质师资进行扩充；另一方面，优秀的老师会重新思考，选择考公办园。

老师转行。因疫情期间薪酬缓发、停发、降薪等考量，加上本身幼师群体不稳定的属性，在人力机制较为脆弱的情况下，老师转行将加剧园所的人力危机。

▍客情危机

疫情期间，大部分园所没能站在家长的角度去思考问题，推送的内容不符合家长孩子当下在家庭教育真正的需求，导致现阶段家园沟通的无效性；大部分推送的直播及制作的课程给予客户的体验感并不好，难免令家长产生不信任感，难以维护客户关系。

▍组织危机

与企业相比，幼儿园在应对疫情的组织反应太慢。如果幼儿园不能够进行企业化、商业性思维运作，只停留在解决管理上的问题，而不是解决运营上的问题，那么在下次危机到来时，我们依然会受到伤害；不去解决财务模型、盈利模型问题，我们将继续穿新鞋走老路，好了伤疤忘了疼。

 02 

 幼教机构盈利第二曲线分析 

幼儿园应该如何建构新的盈利模型？新的盈利增长点在哪里？如果我们的盈利点不能够产生效益值时，有没有可能靠其他业务进行维系？

“狼来了”并不一定是坏事，让我们重新梳理，真正规范起来。

在互联网大背景下，没有任何一套系统、一套盈利模式始终保证我们的收益。我们需要学习互联网思维，保持一个跳动的心脏，时刻有绷紧神经，学会改变、调整自己的步伐步调。

▍客户的多层服务

首先应该思考我们的客户层。我们是否真的了解家长？以往我们在服务时，并没有将家长与孩子合并起来考虑，没有把他们的需求、他们的用户画像（家庭/知识背景/社会地位/社交网络/消费观念）进行分散地考虑。

现在我们需要切换到站在用户的角度考虑的思维，但凡是客户有需要的就能产生商业对接。

学会横纵两条线。我们要站在以客户基点考量，尽可能拉伸服务年限，同时拉宽服务面，放大服务半径，从横纵纵横的思维来去介入。但无论是横向还是纵向，我们首先要确保幼儿园第一曲线的核心点——保教。

▍人、货、场重构

我们将通过按照企业中的“人”、“货”、“场”来重新建构未来幼儿园的“面”。

■ 人：建立教育学院。在以往只是停留在面对自身幼儿园本体，而在未来，我们将通过建立教育学院进行对外扩张，将线上与线下的客户、园内与园外的客户、准客户与非准客户对接起来。

■ 货：建立教育服务云仓储供应链。将线上线下相结合，实物产品跟虚拟产品相结合，服务产品跟非服务产品相结合。

■ 场：建立社交营销综合体。通过架构人与人之间的链接、线上线下相结合、公共领域跟私有领域相结合以及直联关系跟转介绍关系相联合来建立社交营销综合体，微信、微博、抖音及线上教育直播间等平台未来都将是我们的经营领域。

那么幼儿园未来可以往哪些点进行扩张呢？

▍财务模型

基于业务面的调整，我们也要进行相对应财务模型的管控。

■ 预算结算：当前有很多一部分民办幼儿园（幼教集团）没有相应的财务报表、财务预算，甚至投资人充当财务人员。从企业化的角度考量，园长投资人应该清晰地了解园所每个学期开销的费用、每月的费用预算及最终结算，每一笔费用都得要有控制。

■ 单班核算：也称为单项目核算、单班合作或者转型单项目合作。

人力成本是最直观的单班核算成本。举例来说，一个班中三位老师工资不超过2万，这2万代表着控制成本。在分配中，比如说班主任的工资为10000，配班的工资为6000，则保育员的工资为4000；或班主任的工资为8000，配班的工资为7000，而保育员的工资为5000。从中可以发现，在总额不变的前提下，工资结构产生差异化，从而就控制住了成本。根据不同岗位职责进行评级，与其工资结构挂钩后进行浮动调整。从而将人力成本总额控制在一定的量。

我们需要严格控制单一项目运作的成本及每月\每学期的支出，学会去做平衡，达到此消彼长的目的。

■ 成本管控：幼儿园中的成本是一定要严格管控。

值班。疫情期间，幼儿园可以减少不必要的人员值班；核定老师具体工作量，合理发放居家补贴。我们需要去整个产业模型重新梳理，控制、杜绝浪费。

实行预算决算制。核算单班项目的成本并建立对应模型，对于未来经营企业化、商业化运作起很大的帮助。

 03 

 新型盈利模型的操作思路 

▍统一思想

整个幼儿园全体人员都应具备这些思维：必须打破原有的经营思路、扩充经营面，而且要形成大家的认同。光有园长投资人的思维是没有意义的，下沉不了员工层面就无法形成操作面。

▍客户分析

我们的客户是谁？在哪？他真正的需求点在哪里？我们要对客户全面穿透式地了解。只有去了解客户的消费习惯、消费能力，才有可能去针对客户布局产品链条。幼儿园要向企业学习客户分析：新产品出来之前，企业会进行大量的客户分析跟进调查，以数据分析客户真实的想法、最真实的需求。

▍政策解读

只有在政策的指引下，我们才有可能进一步去推进。从中央到地方，但凡跟行业相关联的政策以及即将出台的法律法规，我们都要去了解。

▍项目选择与法律风险

幼儿园推行项目前要充分考虑其是否具有法律风险，再进行下一步的项目选择。

▍营销模型

■ 目标与方向：我们要明确项目的方向与规划，以人事或以经营指标为核算单位来量化目标值。

■ 方式与方法：确定目标值的同时，我们明确团队通过什么样的方式方法，分为哪几个阶段来推进项目。

■ 过程检测与结果导向 ：建立营销模型开展营销活动前要先具备营销工具。开展营销前，需对工作人员进行系统性培训，让工作人员对项目有充分的认知再去面对客户。否则会在对接过程中，就很容易损害客户对于项目第一印象，从而对项目打了折扣。

▍分利方式

文化+激励+公开

使命+分利+透明

发挥自身独特的园所文化优势，激发员工使命感；出台相应激励政策，化激励为分利；财务信息透明公开化。

▍全员战队

让员工直接面对外部环境，直接感受生死冷暖，直接应对意外变化，这就是激活员工和组织的最好办法。开展众筹加合伙人模式，项目由员工同比例出资组成，让员工变成股东，更好地为项目服务。

通过开展众筹加合伙人模式，第一能够解决前期投资问题；第二能够去深度捆绑核心骨干；第三，员工变为合伙人后会为项目持续输入能量，更好更快地运作项目。

▍IP打造

幼儿园未来一定要对外要有形象窗口。幼儿园对外的形象窗口是什么？是人还是整体？在打造IP前一定要建立在专业基础上，多元化地去考量，建立起园所的独特标签、符号。

以上九大环节缺一不可。我们在施行项目前，要将项目前景、客户调研、产品结构、产品品项、价格取向、人员结构分工、薪资模式及预算等方面规整从而呈现完整的商业计划书。

 04 

 数智化园所破局点 

当前幼儿园从原来的单体转变了多个门店，拓宽相关的营收渠道；让盈利从一维变成多维，盈利自然就实现增长；让成本从多点到少点，业务链条扩充但成本并没有拉高，从而收窄成本支出；让场景从线下到线下线上结合，将线上直播、在线教育与线下体验打通、联动起来。

■ 第一曲线的盈利：开展项目前都是基于我幼儿园前提点——幼儿园一定要办好。幼儿园不办好意味着没有立足空间，从而无法扩张整个平面。

■ 团队意识转变：统一园所全体员工的思想，形成团队的意志转变。

■ 保护持客户粘性：现有的幼儿园家长群体如何保持粘性？家长外围的关系网络如何去维护？从孩子从幼儿园毕业之后的家长群体保持粘性？同行如何保持联系？这些都是我们去考虑的。

■ 关注政策导向：进行每一项投资前，一定要把当地的政策要了解清楚。

■ 充足资金保障：尽可能将资金链拉长，减少经营风险。

■ 厘清管理模型：重新梳理园所的管理模式与运营体系。

山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。我坚信幼教行业未来一定是朝向好的方向发展，0—6岁在未来依然是有很大的市场诉求的，我们现在对0-6岁的市场开发做得还远远不够，未来肯定是有很大空间的。